Los Ingenieros Informáticos estudiamos una carrera para aprender a construir software, pero nunca nos enseñan a pensar globalmente, a encajar piezas como si fueran un puzzle. Nos dicen “divide y vencerás”, pero nunca nos han mostrado cómo “integrar para conocer”.

Mientras volvía a casa en compañía de Ricardo, he mantenido una interesante conversación acerca de los dos tipos de perfil que veo en un Ingeniero Informático: uno, el que gusta de la tecnología y abordar los problemas diarios en su contexto, a un gran nivel de detalle; el otro, el que gusta de tener una visión global, de conjunto, en definitiva, una visión del negocio.

El primero está en contacto con la tecnología, de primera mano. Conoce las herramientas a la perfección, sabe cómo funcionan los procesos al más bajo nivel, y sabe cómo resolver los problemas de su día a día. Sin embargo, éste carece de la visión global, del conjunto. Normalmente, sabe qué tiene que hacer, pero no sabe por qué. Cuando uno se mueve en este ámbito, no se plantea ciertas cosas, como estrategias de marketing, planificaciones de proyectos, mejora en la eficiencia y eficacia de los procesos de negocio. Aunque no es un trabajo falto de creatividad, suele ser rutinario, y no se enfoca a mejorar la organización en su conjunto, sino determinados procesos muy concretos.

El segundo perfil aborda la organización desde un nivel más alto. Un directivo no se preocupa de comprender con detalle el funcionamiento de los sistemas de información, sino de comprender la información que éstos arrojan. No, a este nivel, no importa si se han vendido cuatro mil seiscientos veinte y tres artículos, sino establecer unos patrones de comportamiento: qué tipo de clientes han realizado las compras, categorizados por edad, sexo, poder adquisitivo, región geográfica. Aquí se busca la eficiencia del negocio, conocer si un producto es rentable, y también la creatividad, mejorando lo existente, buscando nuevos mercados. Al directivo de Telefónica, no le interesa el listado diario de llamadas facturadas, le interesa buscar información en esos datos: ver que existe un tipo de cliente, comprendido entre los 16 y 24 años que tiene un bajo poder adquisitivo, que prefiere usar los mensajes cortos porque tienen un coste de servicio predecible, y que suelen gastarse una media de 60€ al mes. De esa forma, es posible crear campañas de fidelización, como los programas de puntos que permiten cambiar de terminal móvil a bajo coste, o hablar más barato con los amigos que usan el mismo proveedor de telefonía. Sin embargo, es el ingeniero el que diseña y programa el software para contabilizar esos puntos acumulados por llamada, aunque raras veces entienda el motivo que lleva a implantar una funcionalidad así.

Al nivel más alto, un ejecutivo busca la creatividad, el mejorar la organización en conjunto, no limitándose a un proceso de negocio. Esto último es labor de los mandos intermedios, no de la gerencia ni la directiva. Cuando Apple desarrolló el iPod, tuvo que concentrarse en la creatividad, en cómo desarrollar, producir, vender, distribuir, en general, conocer las motivaciones que persigue un individuo que compra un producto así, comprender qué espera de él y cómo piensa usarlo. Es arriesgado. Otras empresas tuvieron ideas similares pero fracasaron. Quizá no fueron lo suficientemente creativos, quizá fracasaron en la visión de conjunto, quizá no hicieron un estudio de mercado correcto para llegar a comprender qué motiva a alguien a comprar un artículo semejante, quizá el segmento de mercado al que iban destinados no era el adecuado. Quizá sólo no era el momento adecuado.

En definitiva, creo que es importante motivar a los Ingenieros Informáticos a que persigan esa creatividad al más alto nivel. No se trata de dedicar toda una vida a programar software, o diseñarlo, sino comprender más allá de los diagramas UML y de casos de uso, preguntar, investigar, curiosear, para entender cómo encajan todas las piezas: la contabilidad, la tesorería, la labor comercial y de marketing, para entender la organización globalmente. ¿Qué hacemos? ¿Qué vendermos? ¿Cómo podemos mejorar? Quizá Apple debería hacer esto mismo, y plantearse, con la experiencia ganada de productos de éxito como el iPod, desarrollar ideas complementarias, como un equipo de vídeo digital, sonido e imagen integrado que permite conectividad inalámbrica para poder reproducir música almacenada en el iPod o el Mac que está en la habitación, sin necesidad de mover equipos de su sitio, o utilizar cables. Sin embargo, llegar a semejantes ideas requiere conocer la situación y el funcionamiento de dicha empresa en su conjunto, y no limitarse a la cadena de producción de los iPods, o al equipo de ingenieros que desarrolla Mac OS X.

Desde luego, yo persigo esa imagen, esa idea global, esa comprensión del negocio que no se consigue rellenando cuadernos de carga y programando funciones, mientras se desconoce el por qué, el para qué. Al fin y al cabo, una empresa no vive de las funciones o algoritmos del software que compone los sistemas informáticos, sino de cosas más sustanciales, de procesos de negocio, de la creatividad, de la visión de futuro, de cuestionarse constantemente las cosas, de buscar una mejora, de aprender del entorno, de superar a la competencia. Al fin y al cabo, ya que no podemos llegar a comprendernos en su totalidad, deberíamos empezar por comprender las cosas que nos rodean.